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产业分析

如何解释产业链和价值链?及其分析方法?

更新时间:2020-09-18 13:48 点击数:


  问题来源:《MBA教不了的创富课》其中提到的在产业链高度看价值链,在价值链上看营销。 鄙人较笨读了好几遍也查过度娘但对产业链与价值链的概念还是不清楚,大牛有没有通俗的解释。其次,如何分析产业链和价值链,如果可以请以有机生鲜为例分析有机生鲜企业如何发展?面临什么问题?如何在价值链中提炼核心竞争力?

  从原材料开始,到把产品交付给消费者所涉及到的各个环节;价值链包括企业内部价值链、行业价值链、竞争对手价值链;

  如果想利润最大化,并且有绝对的竞争优势,可以尝试控制整个价值链;但是成本太高,生鲜电商做不到。

  针对以上问题,那么未来生鲜电商的趋势可能是去经销商化,直接从农化那里采购;但是农户分散,产品分散,产区分散,生鲜电商直接采购不一定会比从经销商那里采购便宜;那么极有可能催生以下情况:1.农户整合,形成联盟(合作社之类)或者产生大的农场主,直接供给生鲜电商;2.经销商整合,形成大经销商;3.生鲜电商整合,形成联盟或合并,有足够的实力和农场组、大经销商进行议价;4.去经销商化成功,生鲜电商与农户大联盟或大农场主合作,质量。

  作为生鲜电商,只有冷链运输,快速送达给消费者,才能生鲜产品的质量和消费者满意度;如果冷链运输外包给其他人,时效性很难;自建冷链必然是生鲜电商要考虑的。

  如果只是把生鲜产品从农户那里采购回来,然后再卖给消费者,这很难长期生鲜电商的竞争优势,除非产地特殊,且生鲜电商能够和产地签订排他协议;那么要想做差异化竞争,生鲜产品的深加工也是未来需要考虑的。

  除了生鲜产品需要保存的仓储外,对库存的管理是一个非常大的问题,如果库存出现问题,那么就会导致生鲜电商的现金流出现问题,而且生鲜产品不同于一般产品,无法长期存储,一旦出现积压就会造成损耗甚至血本无归;所以生鲜电商必须要有一套高效的库存管理、预测方法;从而发现客户的消费趋势的变化。

  5)生鲜电商遇到的问题:(1)消费习惯还没有形成,需要培育;(2)中国冷库容量少;(3)中国冷链还不够发达。

  雕爷这本《MBA教不了的创富课》没看过,也不打算去看,不过“在产业链高度看价值链,在价值链上看营销”表达很容易产生歧义。

  价值链可以分为三个层面,一是上下游关联企业之间存在行业价值链(产业链),二是企业内部各业务单位的联系构成了企业的价值链;三是企业各业务单位内部存在着运营作业链

  1 输入物流。与接收,储存和分配相关联的各种活动,如原材料搬运,仓储,库存控制,车辆调度和向供应商退货。

  2 生产作业。与将投入为最终产品相关的各种活动,如机械加工,包装,组装,设备,检测和各种设施管理。

  3 输出物流。与集中,储存和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理,搬运,送货车辆调度,订单处理和生产进度安排。

  4 营销与销售。与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关的各种活动,如广告,促销,销售队伍,报价,渠道选择,渠道关系和定价等。

  5 服务。与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装,维修,培训,零部件供应和产品调整等。

  楼上的回答都基本赞同,除了张师傅的磨刀坊的回答,混淆了价值流(Value Stream)和价值链(Value Chain)的定义(二者确实很像,都用来查看附加价值的过程)。

  价值流(Value Stream)是对某一特定产品从原材料到成品的全部活动,而且是从最终用户(商品/服务)的立场寻求整体最佳,它强调对必须完成的工作进行识别,将各项活动结合起来,密切协作,清除不必要的活动,尽量避免部门交接,强调团队,充分发挥每个人的主观能动性和潜能,同时,组织结构从高耸式向扁平式转变,提高企业对市场动态的响应。

  而价值链(Value Chain)则是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应流程,应把有关范围内的产品活动,如生产、销售、采购集中起来,探讨企业在这些活动中怎样才能获得最大利润、怎样能使价值链上、下游其他企业在生产过程中,从原材料开始,经过多个工序的运作,制成为零件、组件、至完整的产品的活动有利于发挥本企业的优势并获得增值。

  产业链(Industry Chain),是指经济布局和组织中,不同地区、不同产业之间或相关联行业之间构成的具有链条绞合能力的经济组织关系。

  价值链更偏向于研究价值流动,着重观察一个产品生产的周期(设计研发→生产制造→市场销售/售后服务)的附加价值,从而研究如何规避无附加价值的环节等(具体作用可以看付国良的回答,个人感觉很详细啦),从而提高企业利润。

  产业链是从整个产业出发,可以包括四个方面:价值链,企业链,供需链和空间链。当然,做到面面俱到是很困难的,所以一般产业链更着重于在空间、供需上分析问题。

  个人感觉,不如去系统学习一下课程(网课也好)。心中没有一个系统的认识,是不可能上手分析生产活动的。就像精益生产一样,价值链和产业链分析也需要大量的经验。不是一个通过知乎提问就能提高的能力。顺便赞同以下回答:

  典型应用就是运营管理中的价值流程图 Value Stream Mapping, 用图表的方式帮助我们更清晰辨识和减少生产过程中的浪费。

  产业链一般用在公司外,行业内甚至跨行业的范围内,比如这个VSM,他的上游供应商,下游的客户,一起形成了一个大规模的,互相分工并且共同致力于某种产品的公司群体,就是一个产业链。

  举个例子,钢铁厂,各种新型材料厂,他们供货给UTC,GE,Honeywell,Rockwell,这些公司做成飞机零配件,然后这些公司的成品交付给波音,空客,商飞,组装成大飞机,这三家的大飞机卖给各个航空公司,航空公司再把退役的二手飞机卖给二手飞机商,二手商再翻新租给一些小货运公司,这些公司就形成了一个航空的产业链!

  但是GE内部要优化他们的生产流程,航空公司要优化他们的服务流程,这些就是他们内部的价值链优化!

  我也正在读雕爷的这本书,也是似懂非懂的查到你这来了,真好借此宝地试着输出一下! 我认为产业链就是跳出自己企业内部在局外来看自己企业上下游整个链条,价值链就是企业内部从设计、采购、制造、运输、销售、售后的整个链条!在价值链看核心竞争力这句话我觉的应该是看顾客价值吧,顾客在意的价值在什么环节企业就应该优化什么环节。

  比如:顾客追求性价比那就得在成本控制上下功夫,顾客追求形象价值那就需要在店面装修或形象包装上做文章。完整链条应该是这样,产业链→价值链→客户价值=核心竞争力

  产业链是企业外部。如果是生鲜,比如从地头采摘、运输、精选加工、包装、出厂销售。这是企业外部运营的多环节合作的表现。不是每个企业全产业链都能做,而只是做其中的一部分;

  企业价值链是企业的内部;也是生产的各个环节的一种把控手段,各个环节都能省一分,出厂价格就可以降低五分,或者价值回报就增加五分。

  透過監控生產屎的每個環節,怎麼樣能保證吃的成本最少,拉出來的屎又能達到健康標準?是價值鏈的主要功能。

  一問之下良率不足六成,成本很高但利潤也很好。所有的環節最大的問題就是良率太低,而製程跟模具不能動,他們研發部門一直嘗試換料。

  台塑的發展邏輯事後很容易理解,塑膠成型的進入門檻相較煉油可謂是極低,欲垂直整合提高綜合效益,迅速擴大資本利得,肯定先往下游發展,但這種事後諸葛沒什麼意義。

  盈餘拿去屯當時台北便宜的要死的不動產、還是準備內線交易炒股,easy money超有精英樣?

  那本书看到价值链这里就看不下去了,文笔太水了,实话说。还是看教科书好。不是你笨,是他的文笔太烂,说不清楚。



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